营销战略与计划2：营销计划-公司&部门
发布时间：2022-11-10 14:37:09 所属栏目：经营推广 来源：
导读： 情景分析法特点
1：认为未来的发展有多种可能的趋势，所以预测结果也是多样的
2：注重了解内部环境，注重对系统发展起重要作用的关键因素和协调一致性关系的分析
3：需要主观想象力，强
1：认为未来的发展有多种可能的趋势，所以预测结果也是多样的
2：注重了解内部环境，注重对系统发展起重要作用的关键因素和协调一致性关系的分析
3：需要主观想象力，强
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情景分析法特点 1：认为未来的发展有多种可能的趋势，所以预测结果也是多样的 2：注重了解内部环境，注重对系统发展起重要作用的关键因素和协调一致性关系的分析 3：需要主观想象力，强调决策者的主观愿望在未来分析中的作用 4：定量分析与定性分析相结合，在定量分析中融入了大量的定性分析 执行步骤 主题的确定 明确情景分析的目的和主要任务，包括其涉及的时间范围、具体对象、区域等等。例如“亚太地区未来十年旅游业的发展状况”，那么“亚太地区”就是区域，“未来十年”就是时间范围，“旅游业”是具体对象。主题的确定是一个专业性很强的工作营销计划，并不是由高层管理人员直接提出，而是竞争情报人员经过具体调研，同时结合企业的自身状况、发展目标，最终提出有实际价值的分析主题。 主要影响因素的选择 影响因素是指影响未来发展趋势的因素，可以说是造成未来情景变化的主要原因。影响因素状态的改变决定着未来的发展趋势和方向。要利用情景分析法对未来的情景进行预测和描述，必须先确定该主题的影响因素。例如，针对上面的“亚太地区未来十年旅游业的发展状况”的问题，假设主要影响因素有:政策支持、收入水平、旅游倾向、旅游保险、竞争程度等等。 世界是一个联系的整体，所以要将影响因素一一列举出是不可能的，而且从不同角度分析它们的影响力度也不同。所以在大量搜集情报的同时，还需要大规模的调研和分析工作，提交出最初的影响因素列表。而主要影响因素集中在那些未来不确定性强、影响程度大的因素，在提交最初影响因素列表的基础上，利用头脑风暴法让所有参与的企业人员和专家人士各抒己见，对影响因素进行选择，也可提出自己认为的其他影响因素。最后，对讨论内容进行汇总，选择出企业所在领域的影响主题的十个左右的因素作为主要影响因素。 假设有10个主要影响因素，每个因素都有最积极、最消极和最有可能发生的三种状态，那么它可以产生多种可能的方案。如果对这么多的方案逐一进行模拟，不仅浪费人力物力，同时有可能造成避重就轻，把握不住重点。所以在实际的操作中，要进一步将主要影响因素提炼压缩至五个以下，通常情况下，利用德尔菲法征求领域专家的观点，对主要影响因素进行重要性排序，选择出公认的最重要的五个以下的因素，即关键影响因素。 方案的描述与筛选 将关键影响因素的具体描述进行组合,形成多个初步的未来情景描述方案。由于企业在选择方案时往往从其发生概率以及战略重要性两个角度出发考虑,所以将各种方案按照“发生概率”和“战略重要性”横纵坐标进行归类,如图所示,通常分为A、B、C、D四个区域。 其中,A区域内方案拥有相对较高的发生概率和较弱的战略重要性,适合于追求稳定发展的企业; B区域中方案与A区域的方案相比在战略重要性上明显增强,如果预测准确,该区域中的方案往往不仅是众多企业制定战略的重点依据,也是企业创造竞争优势的有力武器; C区域中的方案因其低发生概率和弱战略重要性通常是被忽略的对象,但有时也能给企业带来出其不意的效果; D区域中的方案与B区域的方案都拥有非常强的战略重要性,但由于低发生概率的影响,该区域中的方案不如B区域中的方案受青睐。 考虑到资源的稀缺性,企业不可能对每个方案都给予同样的重视,我们要对方案作进一步的处理,也就是进行筛选。方案筛选是一个非常关键的步骤,一时疏忽就可能导致错误的决策。因此,这一步就需要信息专家、经济专家、管理专家等与该领域相关的专家一起对产生的所有方案进行评估,从方案的战略重要性和发生概率两方面,结合企业自身的以及所处行业特点,进一步压缩方案数量,重点集中在五个以内的描述方案,然后将这五个方案带入下一步的模拟。 进行筛选时,尽量选择战略重要性高同时发生概率高的方案,即图中所示B区域,当然由于关键因素都是不确定性很强的因素,因此这里指的发生概率高低是相对而非绝对的。但发生概率高同时战略重要性强的情景方案通常不多,实际操作中,企业进行选择时会将决策重心向左下方倾斜移动,即图1所示的斜线区域,此外,不同行业甚至不同企业之间细微的差别,都决定了企业在进行方案选择时的不同倾向。比如也有一些企业倾向于选择战略重要性高,发生概率相对低的方案,即D区域。 模拟演习 邀请公司的管理人员进入描述的情景中,面对情景中出现的状况或问题做出对应策略的过程。换言之,就是模拟未来。首先将每个情景方案用形象的手法详细描绘出来,列举出该情景之下可能出现的问题,尽可能让人读起来有身临其境的感觉。公司各个层次的管理人员按照最终确定的重点描述方案的数量进行分组,每组进行隔离模拟。他们必须完全抛开日常的工作和其他事务,设想自己就处在该描述方案的真实环境中,要对所列举的可能出现的问题讨论并做出相应的决策,在逐一问题制订了相应的策略之后,他们还必须讨论出该情景下的战略。信息工作人员要将管理人员在模拟中的反应作为反馈信息收回。管理人员要真正投入,信息工作人员要如实记录反馈信息,记录时不能加入自身主观意见。 制订战略 分析每组隔离模拟时的记录信息以及该情景之下制订的战略,确定每个情景中涉及的战略的真实性和准确性。在肯定了每个情景中的战略之后,所有管理人员要合成一个总的战略。合成总体战略是在分组进行模拟并肯定了每个单一战略后进行的综合分析。主要是通过所有参与的管理人员集中讨论而得出。基于每个情景之下的战略汇总,找出将来决策的重心,最终制订出公司未来的战略规划和政策。例如,在几个情景之下管理人员做出的相同决策,就是将来的决策重心之一。另外要考虑的就是每个方案的战略重要性和发生的概率。战略重要性大的情景中管理人员的决策也是今后决策的重点。 早期预警系统的建立 建立早期预警系统在情景分析法中起着非常重要的作用,通过扫描主要影响因素,监测环境,发现环境中的细微变化,以及早发现威胁和机会,并对情景分析法中主要影响因素进行及时调整,进而调整方案,为以后的情景分析提供了一个很好的基础。 早期预警系统的核心是:信息搜集子系统、指标预警子系统和因素预警子系统。信息搜集可以通过第三方利用定题服务的方式获得,也可以利用计算机软件,如网络蜘蛛,自动搜索相关信息,是预警实现的基础。指标因素综合预警是预警系统发展的一个趋势,其中指标预警针对监测主要影响因素中可以量化的因素,如收入水平;因素预警监测其他无法量化的因素,如竞争程度、政策支持等。预警系统监测的对象有时不容易识别,在设计预警系统时还要考虑那些隐性的特征。例如,竞争程度的变化通常用“愈发激烈”、“有所减弱”来形容。因素预警可以只监测某重要因素是否出现,若出现则发出警报。 指标预警相对复杂,需对搜集到的原始信息进行规范量化,对各指标设置不同级别警报的阈值范围,以“收入水平”为例,将人均收入水平作为指标,设当前人均收入水平为A,监测到的人均收入水平为B,当: 不同行业、不同企业在设置具体因素和具体数值时都有所不同,要根据具体情况具体分析。任何一个好的预警系统不是一蹴而就,而是经过不断调整,逐步完善。情景分析法前期对主要影响因素和情景方案的分析为预警系统的不断完善打下了良好的基础。 （编辑：百科站长网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
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